體育資訊9月12日稱(chēng) 外媒dGon Esports發(fā)布GEN CEO Arnold Hur的采訪(fǎng)視頻，視頻部分內容如下；

Q：當Faker簽下四年續約合同時(shí)您有什么感想？

A：雖然這是別家隊伍的選手，但這件事具有行業(yè)意義。我認為這非常棒，更多隊伍與選手簽訂長(cháng)期合約，能讓?xiě)痍犔刭|(zhì)與選手個(gè)性共同成長(cháng)，這正是電子競技需要的模式?？v觀(guān)發(fā)展成功的體育項目，都通過(guò)各種方式鼓勵這種模式，讓粉絲能與戰隊、選手共同成長(cháng)，見(jiàn)證他們的旅程。這遠比每年徹底重組陣容、更換選手重要得多，否則很難構建深刻的故事線(xiàn)。

Q：說(shuō)到Road Show，T1之前辦過(guò)，GEN今年也辦了。您如何看待LCK推出的Road Show元素？哪些做得精彩，哪些方面2026年可以改進(jìn)？

A：我太愛(ài)Road Show了，希望未來(lái)能在更多城市、更多國家舉辦。目前沒(méi)有任何具體的計劃，但我們絕對想辦更多的巡演。這對賽事生態(tài)非常有益。

我尤其欣賞每支戰隊都能為活動(dòng)注入獨特風(fēng)格，營(yíng)造不同氛圍。說(shuō)實(shí)話(huà)我已經(jīng)有點(diǎn)厭倦純LCK風(fēng)格了，雖然很棒，但就像天天吃龍蝦也會(huì )偶爾想吃芝士漢堡或牛排不是嗎？所以鼓勵更多隊伍嘗試不同形式、不同主題的冒險，這才是共贏(yíng)，說(shuō)不定我們未來(lái)會(huì )在海邊辦泳池派對觀(guān)賽活動(dòng)。

Q：您最初是以KSV時(shí)代（2017年SSG由KSV eSports收購并暫時(shí)更名KSV）為起點(diǎn)開(kāi)始構建戰隊傳奇的。初入電競生態(tài)時(shí)，哪些是讓您感觸最深的早期經(jīng)驗？

A：回首這八年，確實(shí)很瘋狂，這么長(cháng)時(shí)間讓我多了不少白發(fā)。我們學(xué)到的重要一課是，最初我們其實(shí)一無(wú)所知。無(wú)論是行業(yè)運作的直覺(jué)判斷還是認知印象，都與實(shí)際情況相差甚遠。而且行業(yè)本身也經(jīng)歷巨變，剛入行時(shí)幾乎沒(méi)有贊助資金，那還是泡沫期前的年代。贊助商最多給些免費產(chǎn)品就打發(fā)了，能拿到甚至算運氣好，有時(shí)甚至只給個(gè)產(chǎn)品折扣，這現在聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)直荒謬。

如今我們能看到里程碑級別的全面合作協(xié)議，這種成長(cháng)令人振奮。在競技層面，我們早期獲取的信息十分有限，后來(lái)才逐漸學(xué)會(huì )如何更科學(xué)地評估成功、制定長(cháng)期建設規劃，而非追求每年立竿見(jiàn)影的效果。我始終不認同‘初來(lái)乍到就能立刻奪冠’的觀(guān)點(diǎn)，這根本不現實(shí)。即便現在拓展新的電競項目，我們也不會(huì )預期瞬間統治賽場(chǎng)，而是先理解生態(tài)、粉絲群體和運作機制，再逐步培育長(cháng)期競爭力。

文化層面也有巨大差異，早年有些選手和教練連內容拍攝都抗拒，母公司被要求與戰隊保持完全隔離，只能年終匯報時(shí)申請次年預算。但我們決心打破這種模式，自主創(chuàng )建了一套體系。我們希望任何加入GEN的選手都能因我們的偵察系統、數據分析、飲食訓練等支持獲得更優(yōu)的成長(cháng)軌跡。這些體系建設比預期耗時(shí)更久，但每一步都至關(guān)重要。

Q：從KSV時(shí)期到GEN，再到如今的成就，您會(huì )如何劃分這八年的發(fā)展階段？若從競技層面，不同項目各有特點(diǎn)，就以英雄聯(lián)盟為例吧？

A：整體而言，在深入討論聯(lián)盟之前，我認為GEN已逐漸掌握投資方向的判斷力。今年EWC中，我們統計過(guò)旗下戰隊參賽數量與晉級正賽的比例，在擁有三支以上隊伍的俱樂(lè )部中，我們的晉級率是最高的，最終成績(jì)也相當出色。當然，和擁有20多支戰隊的大公司相比是另一回事，但長(cháng)期穩居排行榜前列確實(shí)能說(shuō)明問(wèn)題。說(shuō)到底，是選手們足夠優(yōu)秀，我們不過(guò)是支持他們的粉絲。

對我們而言，關(guān)鍵績(jì)效指標從不局限于勝負本身，更在于‘懂得如何獲勝’。這常會(huì )量化成‘單位美元獲勝率’，對比其他戰隊的投入與產(chǎn)出，衡量每筆投資實(shí)際轉化了多少勝場(chǎng)。當然，我們希望加大投資，這就需要業(yè)務(wù)端更強健，內容規模需擴大，贊助體系需升級，這正是我的職責所在，即為教練組、總經(jīng)理和選手爭取最充足的資源支持，讓他們在最佳環(huán)境中專(zhuān)注爭勝。而他們的任務(wù)是在預算范圍內最大化競技成就。

同時(shí)，我們持續引入創(chuàng )新舉措。我始終認為不存在所謂的終點(diǎn)，唯有不斷進(jìn)化，這種理念我很認同，但過(guò)度執著(zhù)也不健康。最近我開(kāi)始在觀(guān)賽時(shí)嘗試尋找平衡，即便昨天看到失利時(shí)備受打擊，仍會(huì )提醒自己享受親歷賽事的幸運，為工作中能擁有這般激情而感恩。

Q：我很欣賞您提出‘單位美元獲勝率’這個(gè)概念，因為多數粉絲不會(huì )從這個(gè)角度思考。這其實(shí)在LCS時(shí)期（約2021-2023年）被頻繁討論，當時(shí)聯(lián)賽已進(jìn)入成熟期，總經(jīng)理們只追求‘最強選手+最低薪資’，而非建立系統性預期。傳統體育中，道奇隊或湖人隊會(huì )投入天價(jià)資金爭冠，但有時(shí)失利也不影響其目標，勝利固然重要，但他們早已擁有冠軍基因。您為何最終選擇以此作為成功衡量標準？是否還關(guān)注其他指標？

A：需要澄清，單位美元獲勝率并非終極目標，奪冠才是。但我的思考邏輯是，選手對單場(chǎng)比賽負責，教練對整個(gè)賽季負責，總經(jīng)理對跨賽季成績(jì)負責，而我的職責是確保整個(gè)戰隊體系處于能贏(yíng)的位置。

在電競領(lǐng)域，‘處于能贏(yíng)的位置’意味著(zhù)必須理解如何將收入轉化為勝勢，否則業(yè)務(wù)無(wú)法持續。歷史上曇花一現的傳奇戰隊數不勝數，其中許多現已消失，這種危機感常令我夜不能寐。如今LCK推行SFR（均衡支出制度），明確設置了戰隊支出上限。長(cháng)期來(lái)看，最成功的戰隊將是那些能在規則框架內高效運作的隊伍。

對我而言，這不再是單純的‘單位美元獲勝率’，SFR已設定游戲規則。如果聯(lián)賽成功且各隊都觸達支出上限，真正的差異化優(yōu)勢在于，誰(shuí)能在固定預算內創(chuàng )造更多勝利。這才是終極博弈，不是每年斤斤計較的指標，而是聯(lián)盟規則下長(cháng)線(xiàn)制勝的根本邏輯。